9. Sessões do LM

 O planejamento operacional e execução das sessões

 

Por Marco Antonio Pereira Querol

Nesta postagem trataremos da sequência e o conteúdo das sessões. Algumas das questões a serem respondidas são: qual o tema de cada sessão? Que tarefas e estímulos poderiam ser usados? Quais resultados gerais são esperados de cada uma? Tal conteúdo já foi apresentado em outras publicações (Virkkunen & Newnham, 2013), porém aqui pretendo reapresenta-lo de forma mais didática, adaptado as experiências próprias recentes e ao contexto brasileiro.

1.     Ações dentro e entre sessões

Antes das sessões

Cada sessão tem, em média, duas horas de duração. Períodos mais longos tendem a ser cansativos e pouco produtivos, pois tanto os participantes quanto o pesquisador precisam de tempo para refletir sobre o processo de aprendizagem. Além disso, recomenda-se que o intervalo entre as sessões não ultrapasse uma semana, a fim de evitar o desengajamento.

Recomenda-se elaborar um plano minucioso, minuto a minuto, para uma ou duas sessões seguintes. Esse plano deve indicar quais dados-espelho serão utilizados, quais questões ou tarefas serão propostas e como se dará a dinâmica de sua execução. É importante destacar que cada intervenção é única e pode exigir adaptações. Desvios em relação ao planejamento são bastante prováveis. Ainda assim, é essencial dispor de um plano detalhado para cada sessão.

É interessante que as sessões sejam gravadas em vídeo e áudio e posteriormente transcritas para fins de análise dos dados. Obviamente a gravação deve ser discutida anteriormente, se possível na negociação e antes das sessões a fim de ter um consentimento. É também recomendado que o intervencionista seja acompanhado por um ou dois assistentes que ajudem a tomar notas, organização e instalação do material e ajude com o equipamento de gravação. Se possível é recomendável um assistente para realizar uma Ata, tomando notas e observações dos acontecimentos e falas durante as sessões.

Durante as sessões

As sessões podem iniciar com a retomada do que foi realizado na sessão anterior. O pesquisador pode solicitar que um dos participantes leia a ata da reunião ou compartilhe o que se lembra das discussões e dos resultados alcançados. Em seguida apresentar o que será tratado no dia, e iniciar com a primeira tarefa e discussão.

 

Dentro de cada sessão, o processo de aprendizagem segue o método da estimulação dupla, que geralmente se organiza por meio de tarefas. Cada tarefa é composta pelos seguintes elementos:

1. Primeiro estímulo – normalmente um dado-espelho, como a apresentação de uma situação problemática;
2. Questão ou tarefa relacionada a esse dado-espelho;
3. Segundo estímulo – um modelo ou conceito que auxilie os participantes na realização da tarefa (podendo ser trazido ou produzido pelos próprios participantes);
4. Discussão em grupos menores, dependendo do número de participantes;
5. Registro dos resultados das discussões em documento ou papel;
6. Apresentação dos resultados aos demais participantes, seguida de uma discussão geral.

Ao final de cada sessão, o pesquisador pode propor tarefas a serem desenvolvidas entre os encontros, como, por exemplo, solicitar que os participantes busquem novos dados para utilização na reunião seguinte.

Após as sessões

É fundamental que o pesquisador intervencionista registre imediatamente após o término da sessão o que foi realizado, falas ou acontecimentos relevantes, resultados alcançados e demais aspectos considerados significativos. Além disso, os pesquisadores intervencionistas (o grupo de planejamento metodológico) devem se reunir após cada sessão — seja logo em seguida ou no intervalo entre encontros — para discutir como ela transcorreu, identificar desvios em relação ao planejamento e avaliar os resultados.

Sempre que possível, recomenda-se que as sessões sejam transcritas. Com base nas gravações, transcrições e anotações, os pesquisadores podem refletir sobre os acontecimentos e planejar os próximos passos. Nesse processo, avaliam-se os aprendizados ocorridos e definem-se os dados-espelho, tarefas e segundos estímulos que poderão ser utilizados na sessão seguinte.

Como já mencionado, é igualmente relevante constituir um grupo de planejamento operacional formado por participantes. Esse grupo tem como finalidade refletir sobre o que foi discutido e aprendido, indicar necessidades de ajustes (como convidar novas pessoas ou lidar com conflitos não percebidos pelos pesquisadores), fornecer feedback sobre os estímulos utilizados e contribuir para o alinhamento das ideias da próxima sessão.

A seguir, apresenta-se um modelo geral do conteúdo das sessões. As sugestões de sequência e conteúdo das sessões apresentadas a seguir devem ser entendidas como uma possibilidade, e não como um roteiro rígido. O fundamental é que os participantes percorram o ciclo de aprendizagem expansiva, conduzindo, ao longo das sessões, as ações de aprendizagem ilustradas na Figura 1. A trajetória das sessões corresponde à sequência das ações do ciclo de aprendizagem expansiva (Figura 1).

Figura 1: Ações de aprendizagem no ciclo de aprendizagem expansivo.

 

2.     A sequência das sessões

2.1 Sessão de questionamento

A primeira sessão tem como objetivos apresentar o método, estimular o questionamento e promover o comprometimento com a mudança. Essa sessão é chamada de questionamento pois a ideia central é questionar se existem problemas e se é preciso mudar.

Caso não tenha ocorrido previamente a sessão de capacitação, inicia-se com uma breve apresentação do método, de seus princípios e do ciclo de ações que os participantes irão percorrer, além da definição coletiva das datas das próximas reuniões.

Em seguida, apresentam-se dados-espelho sobre problemas recorrentes na atividade. O pesquisador pode questionar se esses dados refletem de fato as dificuldades enfrentadas e, a partir disso, estimular uma discussão sobre quais problemas são vivenciados no trabalho. Tais informações costumam ser sistematizadas em esquemas e listas, posteriormente categorizadas.

Como um dos objetivos centrais é fomentar o comprometimento com a mudança, o pesquisador deve reservar tempo para discutir duas questões fundamentais: “Precisamos mudar?” e “Queremos mudar?”. O comprometimento explícito e público dos participantes com a mudança é considerado essencial para o comprometimento com a mudança.

2.2 Sessões de análise

As sessões de análise podem ser divididas em duas etapas: análise histórica e análise empírica do presente. Em geral, essas análises se estendem por três ou quatro sessões, embora o número exato dependa de cada caso específico.

Surge, então, a questão: com qual delas começar? Ambas apresentam vantagens e desvantagens. A análise do presente costuma ser mais motivadora e relevante para os participantes. No entanto, uma leitura do sistema atual e de seus distúrbios tende a permanecer superficial sem o suporte de uma análise histórica que permita compreender as raízes e o porquê das manifestações observadas.

Por esse motivo, a recomendação é iniciar pela análise histórica e, em seguida, avançar para a análise do presente.

2.2.1 Análise histórica

A análise histórica começa com o levantamento de informações que retratem como era a atividade no passado e quais foram os eventos mais relevantes em sua trajetória. Um recurso útil é a construção de uma linha do tempo, que funciona como estímulo para identificar e organizar esses acontecimentos.

O ideal é que os dados sejam coletados a partir da memória dos participantes, estimulada pelo uso de fotos, documentos, vídeos ou slides com depoimentos. Uma atividade prática pode ser pedir que os participantes indiquem os principais eventos históricos e os posicionem na linha do tempo, dando atenção especial ao objeto e ao propósito da atividade.

Algumas perguntas que podem guiar a reflexão são:

• Como eram os produtos e serviços antes?
• O que mudou?
• Por que mudou?
• Como mudou?
• Quais foram as consequências dessas mudanças para o nosso trabalho?

Depois de identificados, os eventos podem ser interpretados de acordo com os elementos do sistema aos quais se relacionam. Por exemplo: se uma nova lei exigiu a aquisição de equipamentos, a mudança se refere tanto às regras quanto às ferramentas utilizadas.

Entre as mudanças, recomenda-se atenção especial ao objeto da atividade. Esse objeto pode ser analisado a partir de três dimensões:

1. O alvo das ações a serem transformadas (matéria-prima ou situação-problema).
2. O resultado esperado da atividade, ou seja, o produto ou serviço final.
3. A necessidade social que se buscava atender.

O foco no objeto é fundamental porque, em geral, a maioria das contradições do sistema surge de mudanças assincrônicas entre o objeto e os demais elementos. Na prática, o objeto costuma se transformar, enquanto os outros elementos permanecem inalterados, gerando contradições secundárias.

Durante a sessão, peça aos participantes que explorem porque ocorreram determinadas transformações e quais foram as consequências dessas mudanças tanto no objeto quanto nos demais elementos do sistema. A investigação das razões pode levar à formulação de hipóteses sobre contradições primárias.

Também é útil solicitar que identifiquem forças internas, tendências opostas entre os elementos e possíveis incompatibilidades geradas pelas mudanças. Uma pergunta norteadora pode ser: essas transformações produziram incompatibilidades entre os elementos do sistema? Tais incompatibilidades podem ser interpretadas como contradições secundárias.

Embora demande tempo, a análise histórica é fundamental. Ela ajuda a compreender por que o sistema funciona da maneira atual e como surgiram os problemas. Esse entendimento aprofunda a identificação das causas e, consequentemente, possibilita alcançar soluções mais consistentes na fase de modelagem. Aprender a sua história e as contradições, já é um aprendizado relevante do LM.

Sempre que possível, sistematize as contradições durante a própria sessão ou, se necessário, ao longo de encontros subsequentes, incentivando a discussão coletiva. Ter uma visão clara das contradições que precisam ser enfrentadas é fundamental para modelar o sistema de atividade futuro.

2.2.2.     Análise empírica atual

A análise do presente tem como objetivo compreender o sistema de atividade atual, o objeto em foco e enriquecer as hipóteses sobre possíveis contradições. Muitas vezes, os profissionais não possuem uma visão completa do objeto e do propósito de sua atividade, das ações que a compõem, do que seus colegas fazem ou mesmo das regras e instrumentos mais relevantes.

Para explorar o sistema atual, o pesquisador intervencionista pode apresentar dados espelho que reflitam seus elementos ou, alternativamente, pedir aos participantes que listem e analisem esses elementos diretamente, utilizando o modelo do sistema de atividade como segundo estímulo.

Um dos pontos mais desafiadores costuma ser a definição do objeto, o que pode exigir tempo e aprofundamento. Como mencionado, o objeto se refere a três dimensões: o alvo da transformação (matéria-prima ou situação-problema inicial); o resultado desejado da atividade (produto ou serviço final); a necessidade social que se busca atender.

Quando os participantes não têm um conhecimento completo de sua própria atividade, pode ser útil recorrer a segundos estímulos como fluxogramas de processos, organogramas da estrutura organizacional ou representações espaciais, como mapas. Esses modelos e representações podem, posteriormente, servir como primeiro estímulo, permitindo que os participantes desenvolvam uma interpretação teórica de seu sistema de atividade atual.

A análise de distúrbios visa enriquecer a hipótese de contradições criadas na análise histórica. Para tanto, pode-se dar uma tarefa de analisar casos problemáticos. O pesquisador pode apresentar vídeos de entrevistas, o diário de distúrbios, ou exemplos de situações em que os trabalhadores não conseguiram alcançar os resultados desejados.

Quando possível, é recomendável realizar visitas ao local da atividade ou ao espaço onde os problemas se manifestam. Por exemplo, se a questão em análise for a poluição de um rio, pode-se organizar uma caminhada ao redor da área afetada. Mais recentemente, também tem sido testado o uso da dramatização como primeiro estímulo, com resultados bastante positivos.

Na análise dos dados-espelho, os participantes podem utilizar o conceito de distúrbio como ferramenta analítica (segundo estímulo). O distúrbio é entendido como um evento indesejado, resultante de contradições secundárias. A tarefa consiste em reconstruir a sequência de acontecimentos que levaram ao distúrbio e identificar quais elementos do sistema estiveram envolvidos, explorando as tensões ou incompatibilidades entre eles — ou ainda entre diferentes sistemas de atividade — que deram origem ao problema.

 2.3 Modelagem de uma nova solução

A modelagem das soluções parte da interpretação das contradições que existem dentro e entre os elementos do sistema de atividade. É fundamental rastrear a origem histórica dessas contradições: o que mudou no sistema e gerou incompatibilidades, e o que precisa mudar para que elas sejam superadas.

Por exemplo, pode acontecer de a atividade entrar em crise, exigindo a construção de um novo objeto (como um tomate de maior qualidade). Em outros casos, a necessidade relacionada ao objeto pode ter se transformado (como o surgimento do problema da mosca branca), o que demanda uma nova forma de organização da comunidade, além de instrumentos que favoreçam a visualização, a comunicação e a cooperação entre os indivíduos. Assim, são as contradições históricas que orientam a modelagem das soluções.

Uma vez claras as contradições, é hora de coletar ideias e sugestões. Para isso, o pesquisador intervencionista pode solicitar que os participantes tragam dados-espelho, ou ele mesmo pode apresentar referências, inovações e boas práticas da própria atividade ou de outras que tenham enfrentado contradições semelhantes. Outra possibilidade é convidar especialistas para compartilhar alternativas.

Nessa fase, pode-se recorrer a segundos estímulos, como o conceito de Zona de Desenvolvimento Proximal (ZPD), que aponta para as possibilidades futuras de evolução da atividade. Os participantes podem, então, posicionar as ideias nos diferentes quadrantes e discutir quais delas têm maior potencial de resolver as contradições identificadas.

Em um segundo momento, com base nas ideias identificadas no quadrante da ZDP com potencial para resolver as contradições, os participantes são convidados a modelar um novo sistema de atividade, incorporando essas ideias e analisando cada um de seus elementos.

No terceiro momento, o foco é detalhar as ações e os instrumentos necessários para viabilizar esse novo modelo. Como segundo estímulo, pode-se utilizar, por exemplo, uma planilha que organize as tarefas a serem realizadas, indicando quem deve executá-las, em que momento, de que forma e em qual contexto.

2.4 Examinando o novo modelo

O exame ou teste do novo modelo consiste em um exercício mental no qual se avalia o que pode funcionar bem e o que pode falhar durante sua implementação. Nessa etapa, os participantes são convidados a analisar criticamente o modelo construído, identificando possíveis obstáculos, riscos e dificuldades práticas que possam surgir.

Um ponto central da análise é o choque com o modelo anterior, já que a transição entre o velho e o novo costuma ser uma das principais fontes de resistência e contradições. A partir dessa reflexão, o sistema pode ser remodelado, incorporando ajustes para reduzir riscos e aumentar a viabilidade de implementação.

Esse exame não precisa se restringir apenas ao grupo que participou do Laboratório de Mudança. Outras pessoas podem ser envolvidas para oferecer visões críticas, levantar preocupações adicionais e sugerir melhorias. O objetivo é antecipar desafios e refinar o modelo, de modo a preparar o terreno para mudanças mais consistentes e sustentáveis.

2.5 Implantando o novo modelo

A implementação é a fase em que as soluções passam do plano para a prática — o momento de “colocar a mão na massa”. Trata-se de uma etapa crítica, pois depende fortemente da agência e do comprometimento dos participantes.

O pesquisador pode convidar alguns participantes a se voluntariarem como responsáveis diretos pela implementação das soluções. Para tornar o processo mais viável, as soluções podem ser desdobradas em subtarefas específicas. A partir disso, podem ser formados grupos de força-tarefa, cada um encarregado de executar determinadas ações e de trazer feedback em sessões futuras do Laboratório de Mudança.

O estabelecimento dessas forças-tarefa pode ser formalizado por meio de acordos claros sobre responsabilidades, prazos e formas de acompanhamento. É importante manter um canal de comunicação aberto com os pesquisadores para que, caso surjam desafios, possam ser acionadas ações de apoio mais imediatas.

Durante esse período, a equipe intervencionista coleta materiais-espelho sobre as experiências de implementação das soluções. O objetivo é apresentar esse material em uma sessão de seguimento para que os participantes avaliem o novo modelo, bem como as ferramentas utilizadas e os aprendizados gerados nesse processo. Esse material serve de base para refletir sobre o que funcionou, os distúrbios que eventualmente surgiram e as necessidades de redesenho do novo modelo de sistema de atividade.

2.6 Avaliando e consolidando o novo modelo

A avaliação ocorre durante as sessões de seguimento — geralmente duas ou três — nas quais os participantes analisam as soluções implementadas e o novo modelo em prática. Nessa etapa, o grupo identifica e discute os distúrbios ou perturbações que surgiram ao longo da implementação.

Para apoiar a análise, o pesquisador pode apresentar dados-espelho obtidos em entrevistas com as equipes de força-tarefa responsáveis pela execução das soluções. Além disso, pode-se solicitar que os participantes listem as dificuldades encontradas e, como segundo estímulo, utilizar o modelo de sistema de atividade anteriormente criado por eles. A partir desse exercício, os participantes devem identificar necessidades de ajuste e propor eventuais redesenhos no modelo.

A consolidação, por sua vez, envolve a participação de uma comunidade ampliada, incluindo os tomadores de decisão estratégica. Nesse momento, as inovações criadas são analisadas em relação a sua viabilidade e potencial de disseminação. Recomenda-se que tanto os dados-espelho quanto as inovações desenvolvidas sejam apresentados pelas próprias equipes das forças-tarefa responsáveis por sua implementação, de modo a valorizar o protagonismo dos trabalhadores e conferir legitimidade ao processo.

Em seguida, solicita-se aos tomadores de decisões estratégicas que avaliem a viabilidade das propostas. Caso sejam consideradas pertinentes, espera-se que se construa coletivamente um plano de ação que contemple não apenas a disseminação das inovações, mas também o apoio necessário para sua difusäo. Esse movimento busca garantir que as mudanças não se restrinjam ao espaço experimental da intervenção, mas se traduzam em práticas sustentáveis, permitindo a consolidação e difusão do novo modelo.

Um exemplo de sequência de sessões

Abaixo apresento um exemplo de sequência de sessões de uma intervenção conduzida na Finlândia por minha colega Irene Vänninen na atividade de Gestão de Riscos à Saúde das Plantas. O contexto foi a mudanças ambientais e no comércio que aumentaram os riscos de novas pragas e por outro lado, na legislação do país que reduziu a forma de compensação financeira advindo de infestações de pragas, o que colocava mais riscos e responsabilidades aos produtores. Nesse contexto, foi implementado um LM visando criar um novo modelo de sistema de gestão de riscos. O quadro abaixo mostra a sequência de sessões, assim como, as tarefas, os objetivos, os dados espelhos usados, segundos estímulos.

 

Fase	Movimentos de aprendizagem conduzidos pelos participantes	Tarefas da sessão	Instrumentos para promover a aprendizagem	O que foi aprendido?
Sessão 1 4.09.2015	·  Indagação/ ·  Análise/ ·  Modelagem	·  Explicando LM. ·  Perguntando / discutindo: -   Expectativas -   O que é PHRM	·  Ciclo de ações expansivas ·  Banco de ideias ·  Representação da rede de stakeholders ·  Lista de expectativas ·  Triângulo do sistema de atividade	·  Para conhecer uns aos outros e expectativas ·  Quais princípios devem ser seguidos no novo PHRM (equidade, responsabilidade compartilhada, comunicação aberta) ·  Um entendimento compartilhado do que é PHRM. ·   Descrever quem está envolvido na rede de gerenciamento de riscos fitossanitários
Trabalho de casa 1-2	·  Análise e compromisso	·  Pedir para refletir e discutir em grupos o papel dos participantes no problema	·  Modelo representacional de quatro campos (quanto eu contribuo; quanto posso influenciar na solução do problema)	·  Refletir se eles próprios contribuem para o problema
Sessão 2 2.10.2015	·  Análise das manifestações de contradições e mudanças históricas na atividade do PHRM	·  Discussão em grupo sobre a manifestação de contradições e o que mudou em sua atividade	·  Modelos de sistemas de atividade	·  Para entender como e por que o estado atual do PHRM foi alcançado.
Sessão 3 9.10.2015	·  Análise da estrutura atual e da atividade do PHRM e suas contradições	·  Apresentar artefatos e pedir para discutir hipóteses sobre o que deve ser feito para alinhar o objeto de nível de rede com o novo conceito de PHRM fornecido pela legislação nacional e da UE	·  Sistema de atividades com contradições ·  Uma linha do tempo histórica com eventos críticos ·  Gráfico sobre as fases de desenvolvimento do PHRM como um conceito ao longo do tempo.	·  Um entendimento compartilhado sobre as fases de desenvolvimento do PHRM e sobre a necessidade de criar um novo objeto de nível de rede.
Sessão 4 23.10.2015	·  Análise cont.: Finalizando a identificação de contradições dentro e entre os sistemas de atividade. ·  Criando o novo modelo para a atividade	·  Discutindo a recente introdução do besouro ·  Complementando hipóteses sobre contradições ·  Trabalhando em gráficos do sistema de atividades anexados a uma parede ·  Votação ·  Discutindo soluções ·  Obtendo feedback sobre o ciclo de vida do objeto	·  Modelo de sistemas de atividade com contradições ·  Gráfico que descreve o fluxo de plantas que se deslocam de sua origem para os usuários finais	Compreensão compartilhada das contradições e necessidades de desenvolvimento nas atividades da rede
Sessão 5 5.11.2015	·  Modelar o novo conceito de atividade ·  Concretizar o novo modelo de atuação	·  Selecionando as principais contradições a serem resolvidas ·  Escolhendo os sistemas de atividade que participam do piloto	·  Modelo de sistemas de atividade com contradições ·  Modelo de sistema de atividade ideal da Cadeia Verde Virtual ·  SWOT do novo conceito de atividade a ser preenchido como lição de casa ·  ZPD – versão provisória apresentada	Cristalização de uma célula germinativa do conceito de PHRM de nível de rede como dados brutos
Sessão 6 21.12.2015	·  Testando o novo conceito de atividade ·  Detalhar o conteúdo do conceito e organizar sua implementação	·  Verificar e discutir a análise SWOT do conceito. ·  Detalhamento dos conteúdos da plataforma de aprendizagem Virtual Green Chain. Planejando seus primeiros passos na prática. ·  Modelo elaborado pelos facilitadores: ZPD – Zona de Desenvolvimento Proximal	·  Resumo feito pelo facilitador ·  Plano de ação ·  Um modelo de Zona de Desenvolvimento Proximal ·  O modelo de sistemas de atividade da Cadeia Verde Virtual	·  Detalhou o novo conceito de Cadeia Verde Virtual, seus princípios e as principais ações para começar a trabalhar de acordo com o novo modelo de atividade. ·  Decisão de preparar um pedido ao Ministério da Agricultura e Florestas para obter financiamento para a criação da plataforma de colaboração Virtual Green Chain.

 

 

Referências

Virkkunen, J., & Newnham, D. (2013). The change laboratory: A tool for collaborative development of work and education. Springer Science & Business Media.